Skip to main content
دسترسی سریع

مدیریت دانش

  مکان برگزاری کنفرانس :  دانشگاه DMIT

استاد : دکتر نوید نظافتی      مدت کنفرانس : 87 دقیقه     زمان : 95/07/17

موضوع کنفرانس : مدیریت دانش

 

تعریف مدیریت دانش  چیست؟

پاسخ حضار: ذخیره‌سازی دانش و در دسترس قراردادن نظام‌مند اطلاعات است.

از ایران‌مال شروع میکنیم. ایران‌مال در حال حاضر چه دارد و در آینده نیز می‌تواند داشته باشد؟

پاسخ حضار: نیروی انسانی، سرمایه مالی، اسناد و مدارک، داده‌ها، مشاوران، زمین، تجهیزات، ارتباطات، ساختمان، برند، انحصار و منابع، جزء سرمایه‌های ایران‌مال محسوب می‌شوند.

اگر ایران‌مال را هزار واحد ارزشی و پولی تعریف کنیم و قرار باشد من از این هزار واحد، یکی از را نخرم و مشابه ایران‌مال را بسازم، الویت اول چیست؟ بله، اگر برندتان را نخرم، ضرر می‌کنم. برند و منابع انسانی مهم‌اند.

سرمایه‌ها در دنیای امروز به دو دسته تقسیم می‌شوند: سرمایه‌هایی با تجدید‌پذیری کوتاه مدت و سرمایه‌هایی با تجدید‌پذیری بلندمدت. امروزه سازمان‌های برتر دنیا، بیش از آن که روی سرمایه‌های با تجدیدپذیری کوتاه‌مدت کار کنند، روی سرمایه‌های با تجدیدپذیری بلندمدت، فعالیت می‌کنند. یعنی در ایران‌مال همان‌قدر که روی تجهیزات، سرمایه‌گذاری می‌کنیم، در بخش نیروی انسانی نیز سرمایه‌گذاری می‌کنیم. می‌گوییم این سازمان، سازمان آینده است.

رقابت سازمان‌های امروز، میان نیروی انسانی آنهاست و توانمندی ذهنی آنها، ارزش نیروی انسانی را نشان می‌دهد. در طرح‌ها و پروژه‌های بزرگ دنیا، بعد از اتمام پروژه، 30 درصد از آورده‌های سازمانی، خروجی فیزیکی نیست، بلکه سرمایه‌های فکری است که درون ذهن کارمندان ما در اقصی نقاط این پروژه تولید شده است و اگر سازمان، برنامه‌ای برای مدیریت، ذخیره‌سازی و استفاده مجدد از آنها نداشته باشد، 30 درصد از سرمایه‌گذاری‌اش را از دست داده است.

مدیریت دانش این است که ما به همان نسبت که به تجهیزات، ساختمان و برندمان اهمیت می دهیم، به سرمایه هایی با تجدید پذیری طولانی مدت؛ یعنی نیروی انسانی اهمیت دهیم. نیروی انسانی، مهمترین سرمایه سازمان است که به راحتی تجدید نمی‌شود.

عرصه مال‌ها و بیگ‌مال‌ها، عرصه جوانی در ایران‌ محسوب می‌شوند. شبیه این عرصه، در حوزه بانکداری، جهش ویژه‌ای داشته‌ایم. بحرانی که در سال‌های گذشته در بانک‌ها اتفاق افتاد، بحران نیروی انسانی بود. بانک‌های جوان، نیروی انسانی را از بانک‌های باسابقه می‌گرفتند و به سرعت رشد می‌کردند. بانکهای با سابقه بیشتر که فکر می‌کردند، با اسم برندشان موفق‌اند، آسیب دیدند و بعد از مدتی متوجه شدند که مهمترین سرمایه، نیروی انسانی است، اما متاسفانه بسیاری از آنها این موضوع را دیر فهمیدند.

اعصار مختلف در ایران: عصر کشاورزی، عصر صنعتی، عصر دانش

در عصر کشاورزی، مهمترین سرمایه سازمان‌ها زمین بود.

در عصر صنعتی، مهمترین سرمایه، انرژی کارخانه‌دار و تجهیزدار بود.

اما در عصر دانش، مهمترین سرمایه نیروی انسانی است.

وقتی سازمان‌ها به این نتیجه رسیدید که مهمترین سرمایه، پول نیست، بلکه اندیشه است، تغییراتی به وجود آوردند و پیشرفت کردند. این اندیشه در بالاترین سطح مربوط به مدیران ارشد و در سطوح پایین‌تر، ذهنیت‌ها و دانش‌ تک تک شما در کاربری فعالیت‌ها، راه اندازی SOC ها و در حوزه‌های مختلف است که سرمایه‌های اصلی ایران‌مال به شمار می‌روند.

این سرمایه در شهرهای دیگر نیز تکرار می‌شود و سیطره بزرگ ایران‌مال اتفاق می‌افتد که البته فیزیکی نیست، چون بسیاری از انسان‌ها می‌توانند، مجتمع‌هایی به این ابعاد بسازند و تجهیزات وارد کنند، بلکه اندیشه، دانش و تجربه است که در تمام سطوح سازمانی، ارزشمند است و هر کدام از شما می‌توانید گنجینه دانش باشید. گنجینه دانش در چنین سازمان‌هایی، زمانی پدیدار می‌شود که استخراج و تدوین شود و سپس در معرض دید همکاران قرار گیرد.

شما باید خود را با دانش ویترین کنید. هر کدام از شما می‌توانید، ویترین دانشی در ایران‌مال داشته باشید که هم همکاران ایران‌مال شما را بشناسند و هم خود فضایی برای نمایشی از توانایی‌تان به وجود ‌آورید.

مایکرو سافت بالغ بر 400 میلیارد دلار می‌ارزد که کل سرمایه دفتری آن، 24 میلیارد دلار است و شامل سرورها، سیستم‌ها، مکان‌ها و ساختمان‌هاست، اما 24 میلیارد دلار، تولید 400 میلیارد دلار را انجام می‌دهد.

شما سازمانی خواهید داشت که احتمالاً در آینده حدود 3یا 4 هزار نیروی انسانی در آن مشغول به کار خواهند شد. آیا ممکن است که این افراد خطای تکراری داشته باشند؟ یعنی خطایی که در یک soc اتفاق افتاده است، در گوشه دیگر در تأمین soc، دقیقاً شبیه همان خطا اتفاق بیافتد؟ بله، حتی در اکثر اوقات ما خبردار نمی‌شویم که چنین اتفاقی افتاده است، چون در سازمان شبکه دانشی که بدانیم، چه کسی چه می‌داند و در کجاست، وجود ندارد.

ایران‌مال در بحث جذب نیروی انسانی، آموزش، توانمندسازی، برندسازی و همراهی مشاوران خارجی تراز اول که در پروژه ایران‌مال وجود دارد، برای اولین بار بهترین‌ها را در ایران می‌آفریند. اگر این داستان‌های موفقیت بتواند به صورت پلکانی شود و در حافظه سازمانی تجمیع شود، 5 سال دیگر، شعبه های دیگر ایران مال در کیش، اصفهان و ... تأسیس ‌‌خواهد شد و می‌توانید مانند سازمانی عمل کنید که بر دوش غول‌ها ایستاده است. شما می‌خواهید یک SOC جدید و حوزه‌ای جدید به حوزه‌های ایران‌مال اضافه کنید.

اگر بخواهیم توسعه‌مان، توسعه پلکانی باشد، نه توسعه آشوب‌ناک، باید مدیریت دانش داشته باشیم. نیوتن در ابتدای معروف‌ترین کتابش نوشته است؛ ما بر دوش غول‌ها ایستاده‌ایم؛ یعنی چه؟ یعنی اگر در سازمانی باشم که 10 سال عمر کرده باشد و در این 10 سال، تمام اطلاعات سازمان در حوزه‌های بازرگانی، پروژه، راه‌اندازی، برندینگ، نیروی انسانی، مشتریان و ... را در اختیار داشته باشم و از من بخواهند که کاری انجام دهم، باید بتوانم ببینم که قبلاً این کار را به چه طریقی انجام داده‌اند. در نتیجه، من روی پلکان نودم می‌ایستیم و نفر نود و یکم می‌شوم. اگر کم استعداد هم باشم، از این نود پله، بالاخره 20 تای آن را می‌روم، نه اینکه کف خاک بمانم.

اکثر اوقات، در بسیاری از سازمان‌‌ها، افراد با استعدادی وجود دارند و کارهای بزرگی انجام می‌دهند، اما چون پلکانی نیست، به نتیجه نمی‌رسند و مدام خطا را تکرار می‌کنند. اگر سیستمی وجود داشته باشد که با ورود به آن بدانیم که به عنوان مثال، در حوزه پوشاک، بهترین خبره ایران‌مال کیست، ارزش بزرگی برای ما ایجاد می‌کند.

دانش چیست: تمام آموزش‌های تولید شده حین فرآیندهای کاری که دانستن آنها توسط دیگران، برای سازمان ارزش افزوده  ایجاد می‌کند. شما بعد از سه سال کار در واحد راهبردی ایران‌مال، خواهید دید که چقدر رشد کرده‌اید و انسان حرفه‌ای شده‌اید. در تعریف دانش گفته شد، اگر دیگران بدانند برای شما ارزش افزوده ایجاد می کند، دیگرانی که دانش شما به درد آنها می‌خورد، چه کسانی‌اند؟

1- تازه کارهایی که بعد از شما به سازمان می‌آیند و شما نمی خواهید، زحمت یاد دادن به آنها را بکشید. در بعضی از سازمان‌ها وقتی وارد سازمان‌ می‌شویم و می‌گوییم، مشکل اصلی‌تان چیست؟ می‌گویند، بچه‌هایی‌اند که تازه از دانشگاه آمده‌اند. اصلاً نمی‌توانیم با آنها کار کنیم. اصلاً مشخص نیست، در دانشگاه چه چیزی یادگرفته‌اند؟ این اشکال، از دانشجو نیست، بلکه از سازمانی است که نتوانسته آموزش را در اختیار آنان قرار دهد تا سریع بالغ شوند.

2- افراد هم‌سطح و موازی که در بخش‌های موازی شما در سازمانند.

3- مدیران شما که گاهی‌ اوقات، مدیرتصمیم‌گیر، دانش سطوح کارشناسی را در اختیار ندارد و تصمیمی می‌گیرد که آن تصمیم، باعث فشارکاری، بدون ارزش‌افزوده می‌شود.

4- رقبا: ما اگر دانش‌هایمان را در جایی مانند ایران‌مال آشکار کنیم، چه مشکلی برایمان پیش می‌آید؟ اگر رقبای ما آن دانش‌ها را ببینند، چه اتفاقی می‌افتد؟ دانش ایران‌مال، در اکوسیستم ایران‌مال در حال شکل‌گیری است. حالا بسیاری از موارد، اگر کسی سرقتی هم کند، چون اکوسیستم یادگیرنده را ندارد، نمی‌تواند مانند شما از آن استفاده کند. به علاوه اینکه، در بسیاری از مواقع، شاید بد نباشد که دانش شما در اختیار رقبا قرار گیرد و آنها در بخش‌های اقتصادی متناسب با شما رشد کنند.

شما از این به بعد هر روز آموزش و دانش تولید می‌کنید. ما اندازه‌گیری کرده‌ایم. در سازمان‌ها‌ی تولیدی در ایران، هر کارشناس می تواند در ماه دو آموزه قابل ثبت تولید ‌کند که در هیچ کتابی نوشته نشده و مختص آن سازمان است. این عدد در ایران‌مال حتماً بیشتر خواهد بود. شما از این به بعد، انشاءالله ماهی 2 بار درس آموخته تولید خواهید کرد که اگر دیگران بدانند، ایجاد ارزش‌افزوده می‌کند.

ما اگر از همین حالا عادت کنیم و یاد بگیریم، دانش خود را روی کاغذ بیاوریم و ماهی 2 آموزه که حتماً عدد شما بالاتر است، ایجاد کنیم، در عرض 10 سال، شما می‌توانید 240 بسته دانش ناب به نام خودتان در ایران‌مال ثبت کنید. تقریباً 100 نفر اینجا حضور دارند. 240 ضربدر 100 می‌شود 24 هزار بسته دانشی ناب از درس آموخته‌های ایجاد، پیشبری و توسعه مال‌های بزرگ تجاری که خود جزء دارایی بزرگ ایران‌مال می‌شود.

ما باید بتوانیم، دانش پنهان را به دانش آشکار تبدیل کنیم. ما می‌خواهیم همزمان با اینکه بزرگترین برند منطقه‌ای مال ایران را احداث می‌کنیم، بزرگترین بانک دانشی مال‌های منطقه‌ای و ایران را نیز تولید کنیم که چنین بانکی، با ایجاد چرخه مدیریت دانش میسر خواهد شد. اگر قرار باشد مدیریت دانش در سازمانی ایجاد شود، باید این مکانیزم در سازمان اتفاق بیافتد؛ یعنی باید اهداف دانشی‌مان را بشناسیم و بدانیم در ایران‌مال، چه حوزه‌های دانشی وجود دارد.

درخت دانشی ایران‌مال باید تدوین و استخراج شود، تا بتواند شکل پیدا کند. بدانیم که در هر SOC، دانش‌های اصلی در چه حوزه‌هایی است و مکان‌ها و افرادی که این دانش‌ها را تولید می‌کنند، شناسایی و فضاهایی را در اختیار آنها قرار دهیم که مبتنی بر تعامل‌پذیری شبکه‌ای، دانش خود را خلق کنند و دانش آنها در سازمان کسب و به نام خودشان در مجموعه ثبت و توسعه پیدا کند.

دانش مانند پول است، اگر این چرخه در گردش باشد، ارزش ایجاد می‌کند. طی نمون این چرخه در ایران‌مال از همین امروز نیاز به فرهنگ‌سازی، ساختار‌سازی و نرم‌افزار دارد. در تمام دنیا نیز اینگونه است. وقتی می‌خواهند مدیریت دانش را در سازمانی پیاده‌ کنند، مجموعه‌ای از راه حل‌های فرهنگ‌سازی، ساختاری و نرم‌افزاری وجود دارد. نرم افزارهایی باید در سازمان به وجود آید که دانش شما را به نام خودتان در یک شبکه اجتماعی در معرض نمایش بگذارد. به عبارت دیگر، در آن آموزش رد و بدل ‌شود و شما امتیازات دانشی می‌گیرید، همدیگر را تأیید می‌کنید و دانش را منتقل می‌کنید.

در این صورت، دیگر نیاز نیست برای حل مسائل از مدیرتان کمک بخواهید که بگوید وقت ندارم و .... در حالی که ممکن است فردی در نقطه‌ای  دیگر از سازمان جواب مسئله شما را بداند. شرکت زیمنس (شرکت چند ملیتی پخش در سراسر اروپا) میگوید: امروز مسئله، فردا راه‌حل. به عنوان مثال، افراد امروز پرسش مورد نظرشان را مطرح می‌کنند و فردا فردی از شهر یا کشور دیگر، به پرسش آنها پاسخ  می‌دهد؛ کسی که شما حتی او را نمی‌شناسید.

انسان‌ها در بخش‌های مختلف با دانششان نسبت به هم ویترین می‌شوند. در کنار تکنولوژی، باید فرهنگ مناسب آن به وجود آید. گاهی دانش را می‌دانیم، اما قدرت انتقال آن را نداریم. گاهی می‌ترسیم دانش‌مان را ارائه دهیم و از آن علیه خودمان استفاده شود، امنیت شغلی‌مان به خطر بیافتد و یا اینکه به نام دیگران ثبت شود و ....

باید از فرهنگ "قبضه دانش" به فرهنگ "خودت را عرضه کن" تبدیل شویم. ما می‌توانیم فضاهایی را ایجاد کنیم که افراد با دیده شدن، بتوانند به سمت مدیریت دانش بیایند. دانش سرمایه‌ای مهم است، باید از آن حراست کنیم و آن را در سازمان جاری کنیم. اگر بخواهیم فضاهای تعاملی ایجاد تا در برهه‌های زمانی بعد از اتمام نقاط کلیدی کارمان، بتوانیم دور هم بنشینیم و مطالعه و بررسی کنیم که قرار بود چه کاری انجام شود، آیا به درستی انجام شد و نتیجه رضایت بخش است؟

انجمن‌های خبرگی در هر SOC و بین واحدهای ستادی، در بخش‌های بین صف و ستاد و در پروژه‌های شما، می‌تواند فرهنگ شود. باید مسائل را به صورت مسائل مبتنی بر چالش تصور کنید و سعی کنید با روش‌های مختلف تفکر خلاق، آن را حل کنید و بعد از حل کردن، راه‌حل‌ها و نتایج اجرای راه‌حل‌ها در سیستم بماند. مگر چند مسئله در ایران‌مال وجود دارد؟ نهایتاً 3 هزار مسئله که اگر یک بار حل شود، بار بعد راه‌حل‌های خلاقانه تری به وجود می‌آید. بنابراین ما به پیشرفت می‌رسیم.

در یکی از شرکت‌های  آی‌تی کشور، 7 هزار بسته دانشی وجود دارد که در حال گردش است و هر کدام نزدیک به 40 بار به طور متوسط دیده شده و 6 هزار بار استفاده مجدد شده است که باعث شده از حجم پرسش آنها از سرپرست بخش‌ها کم شود، چون لازم نیست که مسائل تکراری را پاسخ دهند.

تکنیکی در جهان تحت عنوان "داستان سرایی" وجود دارد که می‌گوید، داستان‌ها، گنجینه‌های دانش‌اند. شما می‌توانید دانشتان را به صورت داستان برای دیگران بگویید. تکنیک دیگری تحت عنوان "استخراج دانش خبرگان" وجود دارد. یکی از گنجینه‌های دانش شما، مشاورانی که در دسترس شمایند، مانند آقای هیوس. باید ببینیم چه روشی وجود دارد که بتوانیم حداکثر بسته‌های آموزشی را از ایشان بگیریم و بر روی سیستم‌ها و مدیریت دانش قرار دهیم؟ بعد از مدتی این دوستان از اینجا می‌روند، اما باید اثر وجود این افراد در سازمان جاودانه شود. به این روش، روش‌ مستند‌سازی تجارب خبرگان می‌گوییم.

باید به کارکنان‌مان یاد دهیم که مهارت دانش‌نویسی داشته باشند. قوانین مدیریت دانش را باید بنویسیم. دانش‌ ما متعلق به ما و بزرگترین دارایی ماست. ما در هر بار رویارویی با مشتریان، در حل مشکلات آنها بهتر و سریعتر می‌شویم و همچنین بهترین تجربه را برای مشتریان‌مان بجا می‌گذاریم.

سیستم مدیریت دانش جدید، زیراکس می‌خواهد تا در روش‌های کاری ما وارد شود و کارمان را آسانتر کند و راه‌های تسهیم دانش ما را بهبود بخشد. ما باید به سیستم مدیریت دانش جهانی دسترسی داشته باشیم تا بتوانیم دانش را با همه افراد در سراسر جهان سهیم شویم و راه‌حل‌هایی فراهم کنیم. می‌توانیم دانش را در هر موضوع فنی و خاصی کسب، مدیریت و به اشتراک گذاریم و از آن دانش برای ایجاد تجربه مثبت در مشتریان استفاده کنیم. این موضوع بسیار با اهمیت است، زیرا ما برای مهارت‌های فنی و تجربه ذاتی افرادمان ارزش قائل می‌شویم و از آن به سود همه استفاده خواهیم کرد. همچنین می‌توانیم ابزارهایی که دانش را از راه‌های مورد علاقه شما به شما می‌رساند، یکپارچه کنیم. براساس انتخاب شما که چه زمانی و چگونه به آن نیاز دارید.

سیستم مدیریت دانش جدید زیراکس: یک مهندس خدمات مشتری در سانفرانسیسکو، دانش را از یکی از بازدیدهای خود به دست می‌آورد و می‌تواند بلافاصله آن را با همکاران خود در سراسر جهان به اشتراک گذارد. اساساً این کار، حل مشکل یک بار برای همیشه است، اما بیایید به این بسنده نکنیم.

مهندس خدمات مشتری، نه تنها اطلاعات خود را با همکارانش به اشتراک می‌گذارد، بلکه با تمام سطوح پشتیبانی همچون انجمن مهندسان نیز به اشتراک می‌گذارد، بنابراین تمامی ما در کارهایمان بهتر می‌شویم. در مواقع لازم می‌توانیم دانش را نیز به سطوح قبلی که همان مراکز ارتباط جهانی‌اند، برگردانیم. حتی می‌توانیم آن را برای تحلیل سریع‌تر به وبسایت‌های آنلاین مشتریان‌مان ارسال کنیم که امکان فوق‌العاده‌ای برای پاسخگویی به مشتریان در زمان مورد نیاز است.

این نشانی از دنیای دانش‌محور جدید است که موارد بسیاری در آن است و ما را هیجان‌زده می‌کند، مانند حمایت در سطح جهانی که بهره‌وری و کارایی را برای مشتریان به ارمغان می‌آورد. فقط روشی که زیراکس از طریق آن پشتیبانی‌های سودمند را به یکدیگر متصل می‌کند، موجب ایجاد تجربه بهتر برای مشتریان می‌شود.

زمانی که ما در سازمان و یا در پست جدیدی شروع به کار می‌کنیم، اغلب با مشکلات جدید بسیاری روبرو می‌شویم. این مشکلات می‌تواند از طریق انجمن خبرگی حل شود. بنا به گفته «ادین ونگه»، یکی از متخصصان انجمن‌های خبرگی، افراد از طریق ارتباطات منظم با یکدیگر می‌آموزند که چگونه کارهایشان را بهتر انجام دهند.

ایجاد انجمن‌های خبرگی، چند مزیت عمده دارد:

1- در بین همکاران رابطه ایجاد می‌کند و کار تیمی را افزایش می‌دهد.

2- فرآیند یادگیری و افزایش دانش را تسریع می‌کند.

3- کارایی را افزایش می‌دهد.

4- خلاقیت ایجاد می‌کند.

فاکتورهای متعددی وجود دارد که نشان می‌دهد، انجمن‌های خبرگی همواره مفیدند:

1- تشکیل انجمن در واحد سازمانی درست.

2- آوردن خبرگان مرتبط به موضوع انجمن خبرگی.

3- موضوعاتی که مورد بحث قرار می‌گیرند، باید مرتبط باشند.

4- مستندسازی نتایج حاصل از انجمن خبرگی است.

5- به‌کارگیری بهترین نقطه نظرات انجمن.

فرآیند تشکیل انجمن خبرگی:

1- تدوین برنامه اصلی

2- آمادگی برای کارگاه‌های دسته‌جمعی اولیه

3- میزبانی از کارگروه‌های اولیه

4- بررسی پیشرفت انجمن

5- ایجاد یک ابزار یابنده تجربیات موجود در انجمن

انجمن خبرگی باید غیررسمی باشد، تا ما احساس راحتی و آرامش بیشتر داشته باشیم و در آن مشارکت کنیم. باید جذاب باشد تا هیچکس جلسات آن را از دست ندهد. باید ارزشمند باشد تا هرکس که در آن شرکت می‌کند از آن بهره‌مند شود.

لوگوهای سونی، تویوتا، ایرباس، فورد، اچ پی، کَنون، گوگل و ... مدیریت دانش دارند. والتون در سال 2008 شرکتش را تأسیس کرد و 13 میلیون نفر از 7 هزار و 900 نقطه جهان، متقاضی کار داشت. در حال حاضر 2 میلیون نیروی انسانی دارد. در اکثر سال‌ها ستاره اول در جهان بوده و بزرگترین شرکت دنیا از لحاظ میزان درآمد بوده است. نزدیک به 8 هزار فروشگاه درسراسر دنیا دارد، دختران والتون الان آن را می‌گردانند و هر دو دختر، پول‌دارترین دختران جهان بعد از مدیران o-real به شمار می‌روند.

وال‌مارت پورتالی برای تمام کارکنان به وجود آورده که می‌توانند رزومه‌هایشان را در آنجا قرار دهند، اما آن پروفایل رزومه، فقط شامل تحصیلات نیست، بلکه شامل بخش‌هایی است که کار می‌کنند و همچنین کسی که روی آموزش آن فرد تأثیر گذاشته است. این کار باعث می شود که (Net Work)شبکه هرکس بزرگ شود و شبکه هرکس که بزرگ شود، جایگاه رشد بیشتری پیدا می‌کند. نظام آموزشی و ارتقای این افراد براساس همین رزومه‌هاست. فضای یادگیری در آنجا بسیار است. انسان‌ها وقتی بالا می‌روند که یاد بدهند و این نکته بسیار مهمی است. آنجا اگر یاد دهند، بالاتر می‌روند، ولی متأسفانه ما چنین فضایی نداریم.

آنها یک سیستم برای مدیریت دانش مشتری دارند. در مورد دانش مرتبط با مشتری به صورت پورتال‌، بهترین استفاده به این صورت است که مشتریان، دانش و تجربه یکدیگر را به اشتراک می‌گذارند. دانش و تجربه مشتریان درباره اجناس با تأمین‌کنندگان درمیان گذاشته می‌شود و بخش زیادی از این دانش باعث می‌شود که تأمین‌کنندگان در تأمین نیاز واقعی مشتری با استفاده از وال‌مارت قوی شوند و بفهمند که چه تغییری در محصولشان باید ایجاد کنند. حتی اگر سیستم انتقال مشتری را به خود نداشته باشند. وال‌مارت توانسته با اهتمام 2 میلیون کارمند، یکی از شبکه‌های بزرگ دانشی را داشته باشد.

مزایای مدیریت دانش برای وال‌مارت:

1-  کسب راه‌حل جدید برای انگیزش کارکنان.

2- افزایش قابلیت سازمان برای کسب دستاوردهای جهانی.

3- حل تعارضات درون سازمان.

4- افزایش کارایی در سرویس‌دهی به مشتری و مشتری‌مداری.

یکی از مشکلات ما در سازمان این است که مدیران ارشد دچار ریز بینی می‌شوند. با ایجاد فضایی در ذهن، می‌توان به توسعه فکر کمک کرد و هر کسی در هر سطحی می‌تواند این کار را انجام دهد. ما باید با دانش و کیفیت خدماتمان بتوانیم تمایز ایجاد کنیم.

شرکت Best buy، بزرگترین خرده‌فروش جهان در زمینه تجهیزات الکترونیکی است که 180 هزار کارمند دارد و درآمد آن 50 میلیارد دلار است.1150 شعبه در آمریکا، کانادا، مکزیک، چین و ... دارد. شبکه‌هایی برای اشتراک دانش دارد، اینترانت بین شعب‌شان وجود دارد، کارت امتیازی دارند که به افراد مدال می‌دهند و افراد می‌توانند بر آن اساس جایگاهشان را به دست آورند. ما باید درخت دانشی را در ایران‌مال به وجود آوریم و سپس ساختارهای متناسب با مدیریت دانش، تیم، قوانین و شورای راهبری مدیریت دانش در IMCC راه‌اندازی کنیم و فرهنگ‌سازی و آموزش شکل گیرد.

نرم افزار مدیریت دانش یا MTA share چیست؟ این نرم افزار چرخه‌ای را طی می‌کند و کارکنان در اقصی نقاط سازمان به آموزششان می‌رسند. به این شکل که افراد پرسشی مطرح می‌کنند و سیستم آن را توسط سایر همکارانی که می‌شناسید، ارزیابی می‌کند؛ یعنی پرسشی درباره یک موضوع وارد می‌کنیم و سیستم خودش این پرسش را روی کارتابل ما می‌آورد و اگر ما جواب پرسش را دهیم، مدال دانشی‌مان بالاتر می‌رود و مدالمان برنزی و نقره ای و طلایی می‌شود. یک نقشه دانشی خواهید داشت که روی هر بخش می‌توانید افراد خبره‌تان را پیدا کنید و از دانش آنها استفاده کنید و اینگونه است که چرخه دانش تداوم پیدا می‌کند.